第四个就是债权管理标准化。债权管理还是从三个方面，第一个就是信用评估，就是售前预防。第二就是售中监管，主要是对订单的管理，然后销售实现以后我们售后从三个方面，一是债权分类，二是风险评估及风险处置。我们对售后管理主要是债权分类标准化，主要是账期，还有金额，主要是通过这两类来评判，还有确定风险评估指标和标准，及时有效识别风险，哪些该起诉，哪些通过回收，我们都有一套系统。还有风险处置有一套系统，我们专门有项目组，对我们代理商来讲，我们虽然有坏账准备，我们不把坏账当做坏账，只要这个人不在地球上消失我们就会一直跟踪。我们去年收了一笔款35万，当时只有15万的应收帐款，是02年，我们去年从他老婆上划到了35万，所有的债权虽然我们已经做坏账处理，但是我们有专门的人管理，我们公司管理就是这样的，你回来10万块钱，3万块钱奖励系统，7万块钱给公司，大概就是这样的，所以每年能回收很多的钱。对我们代理商没有坏账，我们不能把坏账不管，是要跟踪到底，我们债权人的管理，除非他在地球上消失我们不追诉。
第五个资源配置标准化。如果资源配置不标准会造成很大的浪费，企业的经营能力是和花钱、挣钱多余出来就是我们的盈利，所以很多资源标准配置标准化很多代理商没有这个意识，我们现在在这个方面已经作为提高自己的盈利能力，要开源节流，一个是代理商的市场战略，就是你哪个市场是薄弱环节应该怎样配，哪个市场有影响力应该怎样配，都不一样的。第二个你的标准是通过厂家的要求。还有第三个通过市场的实际情况，这些指标我们怎么来判断呢？市场总量及发展趋势，还有设备保有量，还有客户需求以及竞争的情况，还有一些区域地理特征，比如我们配车辆，你完全按照公里数也不行，完全按照保有量也不行，山区难度大，人家是25台需要一个服务人员，人家可能15台就需要一个服务人员。还有配置资源的时候一定要根据代理商的现有资源，带你的能力不能全部满足的时候要根据不同的市场进行布局，根据现有的资源以及资源能力的成熟度来配置，从这几个方面达到我们实施资源配置的合理化。建立科学的资源配置标准有助于代理商合理有效配置资源，满足市场需求与市场长期发展，避免资源浪费及盈利水平的下降风险。
第六个就是人员管理的标准化。人员管理首先从绩效目标、工作标准、绩效评价标准，还有评估结果应用标准，这是硬性方面的。软性方面看员工的价值观和精神，还有素质与技术的要求。我们做代理商价值观的统一这是我们做代理商，建立我们队伍能力的关键因素，有的经销商挖你的人难受不难受，他是帮我们淘汰，因为看重钱的人这不是我们需要的，认同我们企业的人是需要的。那些用高薪挖我的人是洗牌，帮我清理队伍，我要感谢他们，我就是用这样的心态做这样的事情。
所以我们的价值观是诚信、责任、专业，精神就是坚守承诺，合作共赢，追求卓越，一定对自己有高标准，你的水平是你对自己的要求，你的要求低，你的水平就低，你对自己高，你的水平就高。还有我们技能要求，所有服务人员上岗前必须要取得日立服务资格证书，销售人员6个月内必须取得日立营业资格证书，如果这些不达标就要淘汰，这是硬性的。还有人员管理标准化，有助于代理商、员工思想凝聚队伍力量，规范员工行为，促进员工成长，进而防范员工队伍不稳定，士气起伏以及员工违规等风险。
刚才我讲了标准化的建设，主要从客户的管理有六个方面，总结一下，订单的管理，售后服务的管理，标准化建设，债权管理标准化，还有资源配置标准化以及人员管理标准化，从这六个方面。
第三个大问题就是标准化建设的几点建议。标准化建设要符合企业的战略发展目标，就是我们不要看别人什么样我就什么样，一定根据自己企业的实际情况来制定。第二标准化建设要与企业文化建设相结合，建立标准治企的文化，同时通过企业文化推动企业标准的落实。我们企业不允许私下，我们什么事情都在会上，我们不听小报告。第三制定标准充分沟通，当你标准做不到的时候可以放一放，缓一缓，做不到不要制定，制定之后要加强培训和宣传，确保要做到，做不到的标准制定了对你企业的公信力产生负面影响。第四标准制定过程中要加强监督考察与考核，只要有一个不诚信最少是1000块，三次就开除，都是明确的，员工自己看着办。第五，希望行业协会机构、各代理商加强沟通，分享经验，树立行业标杆，推动行业标准的建设。第六，希望每一位代理商通过标准化建设，规范市场行为，共同保障市场的健康稳定发展。
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