资金的风险，首先经济形势恶化，工程量下降，工程开工率不足，市场竞争加剧，这是我们环境上面的。作为我们下游，客户的成本上涨，大家都知道，我从做代理商开始，我们客户租金是逐年下降，过去他们一个月基本是4万多，就是20吨级的，现在好一点才2万多，国产品牌有的只有1.7万、1.8万，但是驾驶员有没有变化呢？不但没有下降，而且是上升的，大家知道油涨了好多，人员的工资涨了很多，所以我们客户的盈利能力已经下降了，盈利能力下降以后他们还款能力也就下降了，债权逾期增加。一个是外环境，一个是客户的层面，还有就是代理商。因为现在厂家库存多的时候对我们销售量都有要求，作为代理商也知道不完成销售指标就有被取消资格的风险，由于这种压力，我们代理能不能理智看待这个问题，这就对客户不加选择。我们客户的风险最大因素是客户的前期选择，在交易的时刻你的风险已经产生了。日立做了全球的系统，给我们看了，70%的风险是因为选择，只有30%是其他的问题。因为客户不家选择，无序竞争，加上低首付，现金流量少了，大量垫付客户银行按揭或者厂家融资款。只要你代理商不破产，银行是没有风险的，因为我们客户的预期下降，我们投入的资金就要加大，我们投入客户的资金力度就要加大，你没有这样的盈利能力，你所有地方都要垫钱，你的资金就短缺。还有固定费用的居高临下，融资成本上升，我们代理商的资金风险有这三方面，环境、客户以及我们自身。当你对市场不清楚的时候往往代理商最容易犯自己的风险，我想很多代理商通过这些能力以后，我觉得对代理商是一件好事，关键我们能不能在这个市场经营的过程中要不断总结经验，反省是最重要的，一个企业能不能成长在于总结的次数和反省的次数，还有能不能及时改进的机会。我觉得每个企业经营开始都是摸着石头过河，但是你改变自己，你可以找到自己的短板在哪里，这是我们代理商能不能成长的最关键因素，由于这三方面造成我们资金的风险。
第二是信用风险，信用风险是因为我们有了全新的资金风险，发生资金风险以后我们对合作伙伴没有诚信，武力偿还厂家货款，无力垫付客户银行逾期款。信用风险不是老总想不想问题，是有没有能力的问题，你想讲诚信，但是你没有能力的时候已经做不到诚信了。第二个，为了实现销售地业务员过度承诺，事后不能兑现，就是代理商对客户产生了信用风险，所以我们代理商资金出了风险，会造成我们对合作伙伴和对客户，因为在市场低迷的时候公司会加大促销，业务员为了自己的成交会不择手段，过度承诺，明明公司做不到的东西也会承诺。这个东西看起来是业务员的问题，实际是我们企业的问题，因为我们企业就在这个问题上抓得非常紧。我有一个业务员，一年卖20多台，但是他就是过度承诺，我就把他开掉了，他给我发短信，他非常想不通，为什么业绩这么好还要开掉我。我说你对客户的承诺，你代表的是合肥中建，合肥中建做不到，你是普通我们名誉的人，我坚决把他干掉，这个案例在公司上下宣传，为什么要开掉他。我们不允许过度承诺，你可以请示公司能不能做，可以做到就可以承诺，不能做到绝对不能承诺，客户满意是从哪里呢？是做得比说得好，而不是给客户说得好，我是从这么多年经营过程中总结下来的，不是你给客户多少多少，而是你做得一定比说得要略高一点，这个时候客户就会满意，也是我这么多年总结出来的经验，我们在公司上下都提倡，我们一定是做得比说得好，这就是我们公司的企业文化。
第三个就是客户的风险，因为行业竞争加剧，选择无经营实力和信用低的客户入行，我们选择不能进入这个行业的客户选择是对行业的损坏，合肥有很多出租车司机也买，因为首付很低，然后去租，他根本没有还款的概念。还有一个客户是我税务局的朋友找我，这是一个事实，他买的是卡特的，当时叫我一个客户帮他做业务，因为是大客户，我的客户不能租他的，这个案例不能讲了。因为行业的竞争，这里面主要往往这些风险是我们经销商自己造成的，把不该选择的客户选择到我们这个行业里面，而且造成我们客户的产业链盈利能力下降，为什么呢？你2.5万，你1.9万不租，我1.9万就租了，那个时候2万保持很长时间，一下子少掉几千块，所以一年下来客户损失很大。如何市场的风险，我们中国有一个这样的趋势，但都是通过一轮一轮的淘汰，最后恢复到理性，都是一哄而上，然后无序竞争，最终剩下一些能够财务保守型的公司。未来，剩下来的企业就是后来能够从这个行业里面获得真正实惠的一些企业，这是我自己的一些总结观念，和大家一起分享。市场需求不足，客户盈利下降，客户也会选择离开，我现在挣不到钱了，不跟你玩了。有些客户投资了其他行业，我们这个行业非常新，客户也很清楚，特别是有实力的，而且在这个行业里很成熟的人，他对这个行业失去信心也不做了。还有他离开了工程机械，所以使我们现在做工程机械行业已经和前几年发生很大的变化。因为现在的客户，甲方常常应收帐款几百万这个比例在减少，我们过去这些客户，他的应收帐款很多，但是现在新入行积累就很少，一旦他有风险，这个风险马上转嫁到我们头上，所以我们公司从08年开始进行了设限，比如外出就坚决不做，那个时候日立也对我们有意见，但是从现在看来反而是好事，在河南回款情况那么差的地方我们现在反而解决了这些问题，我们的比例非常小，所以那个时候做决策往往大家的看法是不一致的，但是我们做企业的人不是光看眼前，我觉得应该是做好当下的事，要看好五到十年的趋势，我觉得企业的领导人把握这个行业的发展，把握自己企业的能力是非常重要的。
第四个就是我们盈利风险。需求下降，销售收入下降，就导致我们盈利能力下降。竞争加剧，销售差价减小，规模扩张，我们运营成本居高不下。我们06年公司才260多人，我也卖了1000多台车，我们去年卖到2000多台的时候，但是已经有1200人了，所以我们06年的盈利能力比现在高得多，所以我们现在要看到这些趋势。由于我们运营成本居高临下，我们盈利风险加大。
第五个就是人员风险，我们这个行业代理商最关键就是人员，所以我们团队建设我觉得是我们做代理商至高无上的责任，因为我们是靠人去获得我们企业的效益，如果我们队伍的战斗力、价值观低下，他们的行为规范有问题，对我们企业造成的伤害非常大，所以我们合肥中建这么多年，应该讲从06年开始我们一直致力于团队的建设。所以人员的风险一个是业绩下滑，收入降低，也有人离开这个行业，也有人因为收入的降低，他会做一些违规的操作，比如私卖零件、业务费等等等等，我们合肥中建都有控制手段，包括给客户一些业务费我们从来不会一个人，一定是两个人，一个领导带一个当事人，中建也有领导串通的，我们专门有队伍搞这个事情，如果坏风气养成了，就是企业大厦里面的蛀虫，这也是我们做代理商必须要管的事情。还有竞争对手高薪挖人，我们用人成本不断提高。实际上人员风险占我们的风险比例挺大的，就是我们花的精力，倒不是公司出了事故，就是我们花的精力比较大，为什么呢？打造一个优质的产品，有价值观，能够认可公司，而且行为规范的团队才能获得在市场上的竞争力。
对于前面我们讲了五大风险，这五大风险我在这边总结一下，第一就是资金风险，第二就是信用风险，第三就是客户风险，第四是盈利风险，第五就是我们人员风险。因为我们行业有这几个风险存在，要解决这个问题就是标准化的建设。我讲的第二个主题就是标准化建设与风险管理，因为背景也是国内工程机械代理商发展近20年，但相对国外成熟市场国内代理商处于粗放阶段，应对市场变化、抵御风险的能力有待加强。我们也在国外看了很多，我也把我们公司标准化的建设做一个分享，因为我觉得标准化是企业获得最佳经营管理秩序，对实际或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。有了这个执行起来就方便，如果你没有标准化，光靠人的脑子和理念不行，理念以后一定要有措施才能实施，所以标准化建设对工程机械代理商优化、规避风险、实现长远稳定发展具有重要的意义。
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