同年，很多科技人员在困境中纷纷调离玉柴。北京福田汽车公司老总和三一重工也分别前来玉柴动员李汉阳前往担当重任，可李汉阳婉言谢绝了。而玉柴也不亏待李汉阳，给他的年薪定为1档，1.80万元/年，而他下属的技术科长蔡小红只有1.60万元/年。李汉阳深知技术人员的重要性，就找到领导，要求将自己的工资与技术科长蔡小红调档。担任冷工厂厂长时，李汉阳发现，基层工人很难获什么奖，就定制了针对一线工人的奖励制度：一线工人在生产中发现问题、解决了问题、提出合理化建议，或搞小技改获取成功，当场奖励数十数百元不等。这让员工工作起来积极性非常高，真正把自己当成了企业的主人。
强化管理要效益
1998年，李汉阳半脱产参加了机械部与麻省理工大学合作的斯隆商学院学习培训；年底，他以西南地区总分第三名、数学第一名的成绩考入华中理工大学MBA班。这些学习，使他的管理能力得到了质的提长。
担任冷工厂厂长期间，李汉阳致力于提高劳动效率、产品质量升级攻关、降低生产成本、盘活存量资产工作。通过强化内部管理，使产品零件主要关键项综合得分从原来的84分上升到99.6分，零件从合格品全面上升到一等品，产品质量全年平均达到一等品水平，在任5年间减少废品损失220万元，实现了质量、产品、效益三统一；通过减员增效，冷工厂劳动效率提高了200%以上，完成同样甚至更高的产量，所需人员却从原来的1600人减少到700人，5年间冷工厂劳动年均成本比上年下降超过10%；通过分配制度，他率先打破档案工资，引入工龄工资，实施按效分配，成为玉柴首个工资改革的推动者。从1996年起，冷工厂连续5年荣获全国优秀汽车QC优胜奖，成为玉柴的一面旗帜。
2002年1月，李汉阳调任玉柴机器集团有限公司副总经理兼总工程师，成为了玉柴机器集团有限公司最年轻的高层领导之一。作为全公司工程项目及技术总管，工作千头万绪，该从哪里入手呢？经过一番调查论证，李汉阳确定了工作的重点，对内以建立现代企业制度为目标，全面引进规范的管理模式：一是建立起了5套管理体系，即战略规划体系、岗位职责体系、业务流程体系、考核激励体系、管理规定体系，这5套管理体系得到了国内著名管理咨询公司的好评；二是导入企业CIS（企业形象识别系统）；三是进行公司信息化管理整合，引进办公自动化OA系统，并与生产物料需求系统MK、质量管理系统YCCA、技术管理系统TIS等进行初步整合。
“动力超市”爱农心
从农村出来的李汉阳，时刻关注着农事。他想，玉柴应该生产面向农村的高科技柴油机。由于历史的原因，中国农民长期与高科技无缘，为什么玉柴不可以让农民同步共享现代化的高科技？经过考虑，由他一手策划，进行市场调查评估，一个具有开创性的策划方案不久后呈到了总公司领导手里，方案很快被批下来。2003年，作玉柴集团公司投资的项目之一，由李汉阳任项目组建人之一的广西玉柴动力机械有限公司（以下称动力公司）创立了，注册资金200万元。公司以“打造动力超市，服务田间百姓”为宗旨，目标是建设一个年产能可达30万台的小缸径多缸柴油机生产基地，主要产品是适合农用、船舶用、工程机械用的单缸、两缸柴油发动机及发电机组。
在公司成立时，李汉阳信心十足地宣布：“大家要齐心协力，让农民也享受上高科技！”
动力公司创业阶段，一线工人和管理人员每月仅领到工资三四百元，贡献最大的也只有1000元左右。李汉阳和工人们一起起早贪黑，努力生产，并把两缸增压高端技术和系统先进工艺相结合，为农民生产车用柴油机、船用柴油机、陆用发电机等产品。产品投放市场后，大受农民欢迎。2003年，玉柴动力公司生产农用柴油机3411台。2007年，其农用柴油机就占领了广西90%的市场份额，占领了65%的国内市场份额，并打进了东南亚市场。2010年，实现动力公司柴油机销量198074台，销售收入13.8亿元，与2005年的1.3亿元相比，平均年增长率为187.52%。近两年，在国家政策的影响下，两缸柴油机市场日益萎缩。但李汉阳和他的动力公司团队未雨绸缪，早在2004年就开始着手小四缸柴油机产品的研发，逐步转型小缸径四缸柴油机的生产。2010年，动力公司当机立断，转向农机终端产品，自行研发设计的整杆式甘蔗联合收割机首台测试样机成功下线。
如今，李汉阳作为一名玉柴赤子，将继续践行“让农民兄弟也享受高科技产品”的诺言：创建“柴油机动力超市（六缸以下）”，最大限度地满足农民兄弟对低价格高科技柴油机的需求。当李汉阳听说农民用玉柴动力公司生产出来的柴油机使变型拖拉机装载量超过了10吨，几乎把路面压坏了时，心里感到特高兴，农民兄弟们终于也有这开心日子啊！
